Estrutura de Concreto

Controle

Os controles são sistemas cuja utilização é pouco explorada em muitas empresas. Mesmo com o apoio de softwares, não realizam completamente suas funções básicas, que são:
1. Monitorar compromissos de prazos, custos e qualidade
2. Fornecer subsídios para a melhoria contínua da performance da operação. Muita gente não percebe, também, o caráter de planificação?dos controles, ou seja, além de monitorar o desempenho, ter capacidade de fazer projeções (inferências) futuras e propor alternativas durante o processo.

Os controles devem ser estruturados antes do início da atividade e começar a funcionar concomitantemente a ela. O fluxo de controle deve obedecer mais ou menos a essa lógica.

Padrões

O orçamento e o planejamento contêm, geralmente, os padrões a serem definidos, como perdas, produtividade, consumo de materiais etc. É importante que sejam definidos levando em consideração a natureza da obra, as características de projeto, a cultura da empresa, entre outros aspectos. Ou seja, os fatores variam nos principais itens de uma obra e na fase de estrutura aqueles que respondem pela maioria das variações são:

• Mão-de-obra - Em função do nível de qualificação, treinamento, humor e fadiga
• Equipamentos - Devido à falta de manutenção (paradas por quebras), mal dimensionamento e má operação
• Método de trabalho - Pela falta de padronização nos métodos e aumento da variabilidade nas formas de produção;
• Matéria-prima - Por causa da qualidade dos insumos.

O que controlar

Não existe um padrão universal de controle. A sua importância é diretamente proporcional ao foco da empresa, do cliente ou do contrato. Genericamente, uma boa sistemática de controle deve prever:

  • Controle de prazos
  • Controle de custos (controle financeiro e econômico)
  • Controle da produtividade
  • Controle de qualidade
  • Outros controles de interesse exclusivo

Indicadores

Os indicadores serão as referências, os balizadores a serem comparados com a situação real de desempenho da atividade. De maneira geral, esses indicadores apresentam-se de três formas:

• Índices históricos da própria empresa, com os quais serão comparados os indicadores de uma obra específica
• Indicadores-meta, que seriam os resultados a serem perseguidos
• Indicadores de mercado, que refletem genericamente o que outras empresas têm realizado com relação aos seus desempenhos individuais

Seja qual for, o estabelecimento de referências implica no conhecimento profundo do resultado esperado para determinada atividade.

Acervo técnico

A cada obra, erros são cometidos, inovações produzidas, experiências e conhecimentos gerados. O problema é que tudo se perde ou fica incorporado apenas aos profissionais que os vivenciaram. Os acervos registram uma história, que deve ser recuperada quando necessário e deve estar organizada de tal forma que possa ser inteligentemente disponibilizada. Deve existir, assim, uma metodologia para organizar essa memória. Nesse conteúdo deve estar presente, por exemplo:
• Procedimentos de execução dos serviços
• Índices
• Registros de métodos de execução dos trabalhos
• Registros dos erros cometidos
• Modelos de decisão
• Desempenho de fornecedores
• Registros de inovação

Controle de prazos

O controle normalmente é visualizado sobre o planejamento executivo, na forma de "previsto" (o planejamento) e "realizado", como mostra o exemplo.

As diferenças entre o previsto e o realizado devem ser analisadas. Se houver necessidade, esse instrumento pode servir de base para um replanejamento. Caso contrário, registram-se os desvios e aguarda-se nova medição. Tudo dependerá dos motivos, do grau de risco assumido e da relação com o fluxo de caixa.

Controle de custos

Similar ao controle de prazos, o controle de custos acompanha os gastos como um fluxo de caixa. Compara os recursos previstos e disponibilizados com o realmente incorrido. É de suma importância, uma vez que os recursos que "sobram" deixam de ser remunerados em aplicações financeiras ou destinados a outros fins, enquanto a falta de recursos pode tornar a empresa inadimplente. A tabela seguinte mostra simplificadamente um exemplo.

Controle de produtividade

Na construção, e em especial na fase de estruturas, a produtividade está atrelada especialmente à mão-de-obra direta. E como temos funções muito bem definidas no canteiro - carpinteiros, pedreiros e armadores - devemos dar tratamentos específicos a cada especialidade.

Os índices mais comuns a serem levantados para cada função são:

Função Índice
Carpinteiro  hh/m2 de fôrma fabricada
hh/m2 de fôrma montada
Armador  hh/Kg de aço cortado e dobrado
hh/Kg de aço montado
hh/Kg de tela metálica montada
Pedreiro  hh/m3 de concreto lançado

 

Note que os valores de referência já foram definidos nas fases de planejamento e orçamento (os quantitativos vêm dos projetos e o número total de homens-hora é definido pelo dimensionamento das equipes). Um refinamento se faz necessário. Neste tipo de controle, devemos tomar cuidado com a diferenciação entre:

  • Homem-hora trabalhado - Que envolve estritamente as horas gastas com a produção (horas normais e horas extras sem os acréscimos de custo)
  • Homem-hora custeado - Que envolve as horas gastas na produção (horas normais mais horas extras sem os acréscimos de custo), somadas aos acréscimos de custo das horas extras (50% ou 100%), somadas ainda às horas-prêmio (horas pagas sem trabalho).

Essa distinção é muito importante, porque baliza decisões junto à mão de obra. Veja o exemplo abaixo:

  Carpinteiro A  Carpinteiro B
Quantidade de fôrmas a montar  80 m2  80 m2 
Horas normais gastas  76 horas  144 horas
Horas extras a 50% 20 horas -
Premiação 50 horas 10 horas
Índice trabalhado  1,20 hh/m2 1,80 hh/m2
Índice custeado  1,95 hh/m2 1,93 hh/m2


Percebe-se que o carpinteiro A teve uma produtividade muito melhor no índice trabalhado, apresentando um índice custeado praticamente igual ao do seu colega. A análise dos índices é de suma importância para as tomadas de decisão. É que a maior ou menor produtividade podem estar atreladas a fatores como paradas, esperas, movimentação, enfim, muitas outras variáveis que não apenas a eficiência do operário.

Controle de perdas

Este controle, apesar de muito útil para acompanhamento de custos e desperdício, é ao mesmo tempo bem difícil de ser operacionalizado, pois toda a análise dos resultados é delicada e minuciosa. Tomemos como exemplo o concreto:

• Volume de concreto de projeto para determinada laje = 50 m3
• Volume real lançado = 53 m3
• Diferença = 3 m3 = 6%

Onde foram parar esses 3 m3 gastos a mais? Podemos, neste caso, ter mais de uma resposta:

a) Os caminhões de concreto vieram com menos concreto do que o volume nominal dos caminhões
b) Caiu muito concreto durante o lançamento
c) A laje foi executada com espessura maior do que determinava o projeto (as mestras "subiram" durante o lançamento)
d) O engenheiro programou o volume junto à concreteira com uma "folguinha"
e) Todas as alternativas anteriores

Este exemplo serve para ilustrar que o "rastreamento" dos motivos para a incidência de perdas é importante antes de qualquer indicação de atitudes.

Controle de qualidade

A qualidade, palavra tão em voga ultimamente, também deve ser controlada nesta fase, especialmente porque a estrutura forma o "caráter" da edificação, ou seja, se não for bem formada no começo, a possibilidade de realizar melhorias posteriores é muito pequena.

A qualidade de todas as etapas seguintes depende da boa qualidade da estrutura de concreto. O segredo para efetuar o controle da qualidade é primeiramente definir o que se pretende com o controle e o que é importante acompanhar. Isso varia de acordo com a cultura da empresa e das características de cada obra.